各位金潮同仁：
2017年是公司加快實(shí)施“二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、確保各企業(yè)提前實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模翻番的關(guān)鍵一年，也是加速推進(jìn)“人力資源變革”，助力金潮事業(yè)提升、突破、跨越的奮進(jìn)之年。今年4月份以來(lái)，我們經(jīng)過(guò)充分醞釀、反復(fù)討論、征求意見(jiàn)、修訂完善，報(bào)經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)，《山東金潮人力資源發(fā)展及管理政策綱要》正式出臺(tái)，為實(shí)施人力資源變革提供了可靠的理論依據(jù)和制度保證。今天，我主要講四個(gè)方面：
一、實(shí)施人力資源變革的背景
自2016年實(shí)施“二五”戰(zhàn)略規(guī)劃一年多來(lái)，面對(duì)日趨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，公司所屬企業(yè)通過(guò)不懈的努力，取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，部分企業(yè)突破發(fā)展的迅猛勢(shì)頭可圈可點(diǎn)。電池公司繼去年高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，今年上半年表現(xiàn)更為搶眼，半年就實(shí)現(xiàn)了銷售額破億，預(yù)計(jì)今年不含稅銷售收入將超過(guò)2億，再創(chuàng)年度業(yè)績(jī)歷史新高基本已無(wú)懸念；果蔬公司雖然規(guī)模最小，但依然持續(xù)保持制造業(yè)利潤(rùn)最高的地位，擴(kuò)產(chǎn)工程也在快馬加鞭；2016年，地產(chǎn)公司銷售住宅1100套，創(chuàng)造了招遠(yuǎn)房地產(chǎn)銷售的一個(gè)“神話”。今年上半年僅地產(chǎn)公司就貢獻(xiàn)稅收3000多萬(wàn)元。整個(gè)金潮公司上半年稅收位列全市第四位。
回顧總結(jié)一年多來(lái)的工作，我們雖然取得了一定的成績(jī)，但同時(shí)也要清醒地認(rèn)識(shí)到當(dāng)前公司內(nèi)部、外部異常嚴(yán)峻的生存和發(fā)展環(huán)境。眾所周知，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了多年的快速增長(zhǎng)，各行各業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，但自2008年席卷全球的金融危機(jī)開始，我國(guó)的GDP增速開始明顯放緩?！肮┙o側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)能轉(zhuǎn)換等諸多所謂熱詞之所以出現(xiàn)，其根源在于幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)由于多年來(lái)的同質(zhì)化重復(fù)建設(shè)，產(chǎn)能過(guò)剩非常非常嚴(yán)重，由此導(dǎo)致了非理性的、至為慘烈的惡性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)體企業(yè)的生存現(xiàn)狀真可謂是舉步維艱。無(wú)論從國(guó)家層面還是企業(yè)層面，為了生存、為了發(fā)展，通過(guò)自我剖析達(dá)到自我認(rèn)知、自我定位從而明確方向，通過(guò)改革、創(chuàng)新去實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展已成為別無(wú)選擇的必由之路。
我們金潮涉及行業(yè)較多，但各企業(yè)實(shí)力在所在行業(yè)中都未必強(qiáng)大，甚至部分企業(yè)多年形成了明顯的積弊而不自知，外部市場(chǎng)環(huán)境已然是腥風(fēng)血雨、內(nèi)部部分干部卻依然安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取，這種強(qiáng)烈的反差令我和公司決策層深感憂慮。今年年初，我在“不忘初心、知行并重”的年度總結(jié)報(bào)告中，提出公司存在五個(gè)問(wèn)題：一是部分干部思想滑坡，作風(fēng)退化，有的居功自傲、剛愎自用、工作怠惰、不思進(jìn)?。欢莿?chuàng)新能力不足。外部同行發(fā)展日新月異，而我們部分干部視野、格局和胸懷有限，僵化保守、甘于平庸、滿足現(xiàn)狀、小富即安、不求上進(jìn)甚至得過(guò)且過(guò)；三是人才結(jié)構(gòu)失衡，無(wú)論高層、中層領(lǐng)導(dǎo)整體素質(zhì)離公司“突破式”發(fā)展的要求差距明顯；經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)專業(yè)技術(shù)、管理水平，明顯滯后于公司要求的高效率、快節(jié)奏；四是“精細(xì)化管理”沒(méi)有落地，導(dǎo)致某些質(zhì)量問(wèn)題頻出、成本費(fèi)用居高不下、現(xiàn)場(chǎng)管理雜亂無(wú)章等現(xiàn)象；五是干部執(zhí)行力不到位，部分干部缺乏全局意識(shí)，本位主義嚴(yán)重甚至“私”字當(dāng)頭：與公司討價(jià)還價(jià)、圓滑世故、沒(méi)有擔(dān)當(dāng)?shù)裙窒髮?dǎo)致部分企業(yè)政令不通、效率低下、內(nèi)耗嚴(yán)重。
以上問(wèn)題存在的根源在于干部作風(fēng)的退化和創(chuàng)新能力的不足，這已嚴(yán)重威脅到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司突破發(fā)展的大局。毛澤東主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“正確的路線確定之后干部就是決定的因素”。公司第二個(gè)五年規(guī)劃已明確了堅(jiān)定不移的目標(biāo)，五年翻番的目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)，任何有悖于五年發(fā)展目標(biāo)的思想、行為及其他所有不利因素必須堅(jiān)決地予以革除。為從根本上解決干部隊(duì)伍現(xiàn)存問(wèn)題，自去年年底，我責(zé)成公司行政人事中心開始規(guī)劃人力資源變革這一意義重大的系統(tǒng)工程，要求達(dá)到通過(guò)學(xué)習(xí)教育轉(zhuǎn)變干部員工的思想認(rèn)識(shí)、通過(guò)企業(yè)文化完善重塑干部員工的核心價(jià)值觀、通過(guò)設(shè)計(jì)編制人力資源發(fā)展及管理政策綱要奠定制度保障的工作標(biāo)準(zhǔn)。我們將2017年定為“人力資源變革年”，上半年完成基礎(chǔ)建設(shè)，下半年全面實(shí)施。
為此，今年4月上旬我親自帶領(lǐng)三十多名高管團(tuán)隊(duì)赴深圳進(jìn)行了為期一周的“深圳標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)參訪”培訓(xùn)，深圳是中國(guó)改革開放的橋頭堡，是一座充滿活力和持續(xù)創(chuàng)造奇跡的國(guó)際化城市。我們走進(jìn)了華為、大族激光、比亞迪、中國(guó)科學(xué)院深圳先進(jìn)技術(shù)研究院等極具代表性的先進(jìn)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，體驗(yàn)什么是真正的優(yōu)秀和卓越，感悟他們成功的路徑，探求我們金潮自己的發(fā)展目標(biāo)和方向。6月上旬我又親率第二批四十多人的高管團(tuán)隊(duì)奔赴浙江大學(xué)進(jìn)行為期一周的學(xué)習(xí)，浙江經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)在全國(guó)處于領(lǐng)先地位，有一種說(shuō)法是浙商控股了中國(guó)經(jīng)濟(jì)。這里有阿里巴巴、傳化股份、眾泰集團(tuán)等知名企業(yè)。特別是我們赴杭州接受專業(yè)培訓(xùn)的浙江大學(xué)是一所歷史悠久、聲譽(yù)卓著、特色鮮明、名揚(yáng)海外的綜合型、研究型大學(xué)，在學(xué)術(shù)理論與企業(yè)實(shí)踐結(jié)合方面獨(dú)樹一幟，培養(yǎng)了一大批具有國(guó)際視野的高素質(zhì)創(chuàng)新人才和未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。浙大學(xué)習(xí)具有很強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)操性。
如果說(shuō)，我們學(xué)華為重點(diǎn)是悟“道”，那么赴浙大參訓(xùn)則是側(cè)重于學(xué)“術(shù)”。
在外出培訓(xùn)的同時(shí)，我們利用三個(gè)月的時(shí)間組織全公司主管以上干部集中學(xué)習(xí)了解讀華為成功的兩本著作《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》和《以?shī)^斗者為本》。
上半年，公司在培訓(xùn)方面的投入近百萬(wàn)，尤其是如此密集地組織干部集體“外培”，這在我們金潮發(fā)展史上還是第一次。無(wú)論外出參訪、培訓(xùn)還是內(nèi)部組織學(xué)習(xí)，我們的終極目標(biāo)是為了開啟心智、開闊視野、提升格局，把全體干部的自我認(rèn)知和遠(yuǎn)大追求統(tǒng)一到公司二五發(fā)展戰(zhàn)略這一軌道上來(lái)，統(tǒng)一到你所在企業(yè)奮斗的事業(yè)上來(lái)，從而統(tǒng)一思想、找出差距、想出辦法、拿出措施、下定決心、全力以赴，以?shī)^斗者的姿態(tài)、通過(guò)持續(xù)改革創(chuàng)新、達(dá)成卓越的企業(yè)未來(lái)。
二、學(xué)習(xí)帶給我們的啟發(fā)，以及對(duì)公司與先進(jìn)企業(yè)差距的思考。
華為從2萬(wàn)多元起步，歷經(jīng)30年的持續(xù)奮斗，把一個(gè)不足10人的個(gè)體型企業(yè)打造成為營(yíng)收規(guī)模過(guò)5000多億、全球通信行業(yè)第一、全球500強(qiáng)2016年排129名的商業(yè)帝國(guó)，可以說(shuō)創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)商業(yè)奇跡。我們很多干部通過(guò)近距離的學(xué)習(xí)考察都為之深深地震撼和折服。深圳大族激光1999年成立，40萬(wàn)元起步，在激光應(yīng)用領(lǐng)域極富創(chuàng)新精神，持續(xù)不斷幫助客戶開發(fā)新產(chǎn)品和新應(yīng)用，不斷創(chuàng)造新市場(chǎng)，把一個(gè)原本狹窄的小產(chǎn)品小市場(chǎng)做成了大產(chǎn)品大市場(chǎng)，2004年上市時(shí)主營(yíng)收入4億，2016年達(dá)到60億，可以說(shuō)大族激光是從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的一個(gè)成功典范。傳化股份是浙江杭州蕭山區(qū)（原蕭山縣）的一家民營(yíng)企業(yè)，1986年成立至2015年上半年，主營(yíng)業(yè)務(wù)一直以印染助劑和染料為主，但自2015年下半年開始，公司通過(guò)資產(chǎn)重組向公路物流領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，通過(guò)不斷地探索和創(chuàng)新，成功打造了“物流+互聯(lián)網(wǎng)+金融”的創(chuàng)新模式，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的公路物流平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商，2016年物流業(yè)務(wù)收入近40億，基本與其化工業(yè)務(wù)持平。傳化股份成功轉(zhuǎn)型值得同樣遇到發(fā)展瓶頸的我們學(xué)習(xí)借鑒。
雖身處不同行業(yè)，但管理是相通的。所以，從企業(yè)“一把手”到基層每一位主管級(jí)干部，都應(yīng)當(dāng)深入思考這些企業(yè)成長(zhǎng)背后的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、核心思想和管理規(guī)律。通過(guò)與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)對(duì)比，與同行領(lǐng)先企業(yè)對(duì)比，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀，我們還存在以下差距：
（一）缺乏危機(jī)意識(shí)、使命意識(shí)和奮斗精神。
在危機(jī)意識(shí)方面，華為最為強(qiáng)烈，《華為的冬天》、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》都展示了華為領(lǐng)導(dǎo)層自始至終的強(qiáng)烈危機(jī)感。這種危機(jī)感使華為的每一位管理干部都始終不敢松懈，持續(xù)激發(fā)潛能，不斷挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，從而不斷超越一個(gè)又一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。美國(guó)微軟公司比爾蓋茨也曾說(shuō)過(guò)，微軟離倒閉只有一個(gè)月。而我們有些企業(yè)安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、小盈則滿、小富即安、甘于平庸，僅滿足于按部就班地完成公司下達(dá)的基本任務(wù)，缺乏爭(zhēng)冠奪魁、挑戰(zhàn)極限的信心和底氣。有些企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為，“背靠大樹好乘涼”。如果一旦經(jīng)營(yíng)不好，還有公司總部這座靠山托著倒不了。今天，我可以明確地告訴大家，公司總部今后不會(huì)無(wú)原則地對(duì)經(jīng)營(yíng)不佳甚至虧損的企業(yè)“輸血”或提供其他任何扶持；相反，公司總部的各類資源只向經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出色、管理不斷提升、發(fā)展?jié)摿薮蟮膬?yōu)勢(shì)企業(yè)傾斜。
說(shuō)到使命意識(shí)，華為認(rèn)為企業(yè)在成長(zhǎng)階段，高層要具有使命感。這里使命感說(shuō)的是高層對(duì)工作要有一種發(fā)自內(nèi)心的喜歡和追求的事業(yè)心。可以說(shuō)，真正成功的企業(yè)不僅是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)有這種特質(zhì)，其各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)也都有這種意識(shí)。而管理團(tuán)隊(duì)如果都具備了這種意識(shí)，公司的整體視野、格局必然會(huì)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)能力經(jīng)過(guò)積累也一定會(huì)在行業(yè)中脫穎而出。而目前有部分干部和員工只是把工作當(dāng)作任務(wù)來(lái)完成，工作的方向只是為了完成考核指標(biāo)，在公司短期經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略有交叉時(shí)，置公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局于不顧、一切只為了自己個(gè)人和小團(tuán)體利益。說(shuō)到根本，這種短視思想和行為不但危害了企業(yè)，最終也將害了自己，因?yàn)橐粋€(gè)沒(méi)有使命感的人是一個(gè)不負(fù)責(zé)任的人，無(wú)論你跳槽了多少公司，這種根深蒂固的思想局限注定了你只能達(dá)到非常有限的事業(yè)高度和人生高度。我們是否應(yīng)該經(jīng)常問(wèn)一下自己，我對(duì)事業(yè)和人生的追求到底是什么，這種追求和我的使命感同步嗎？
奮斗精神是華為取得成功的一個(gè)重要因素，其核心價(jià)值觀里有兩句都提到了這個(gè)詞語(yǔ)（以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗）。奮斗包含兩層含義，一是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的行為或活動(dòng)才是奮斗，二是團(tuán)隊(duì)奮斗而不是個(gè)人奮斗。除了部分根本不稱職、將被此次變革淘汰出局者之外，我們部分干部員工看似也是每天忙忙碌碌、但工作成效一直未見(jiàn)提升，忙碌但效率低下并不是真正創(chuàng)造價(jià)值的奮斗者。在部分企業(yè)和個(gè)別部門，存在忙得忙死、閑得閑死、能者多勞但不多得的怪象，或者是主要負(fù)責(zé)人殫精竭慮、單槍匹馬、孤軍奮戰(zhàn)，而其它團(tuán)隊(duì)成員坐享其成卻好于品頭論足。這非但有失公允，而且助長(zhǎng)了歪風(fēng)邪氣。需要強(qiáng)調(diào)的是：奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，對(duì)管理干部而言，思想上的艱苦奮斗更為重要。通過(guò)考察和學(xué)習(xí)，我們看到優(yōu)秀的企業(yè)都有一種特質(zhì)，那就是無(wú)時(shí)無(wú)刻都有一大群志存高遠(yuǎn)的奮斗者在持續(xù)不懈地努力工作，而不僅僅是總經(jīng)理、部門一把手一個(gè)人在奮斗。
對(duì)比華為等優(yōu)秀企業(yè)，我們的差距非常明顯，各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及管理團(tuán)隊(duì)的骨干一定要強(qiáng)化和樹立自己的危機(jī)意識(shí)、使命意識(shí)，要做好長(zhǎng)期艱苦奮斗的思想準(zhǔn)備，要下定決心把我們的企業(yè)打造成為艱苦奮斗、富有激情、迸發(fā)活力、干勁十足、敢于奪魁的堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)。
（二）創(chuàng)新不足，制約突破。
公司“二五規(guī)劃”的總基調(diào)就是“突破式”發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)“突破式”發(fā)展，最關(guān)鍵的靠什么？華為在創(chuàng)業(yè)初期的頭三年一直是靠倒賣交換機(jī)設(shè)備為生的二道販子，并沒(méi)有自己的產(chǎn)品，在當(dāng)時(shí)產(chǎn)品短缺的時(shí)代日子過(guò)得也是不錯(cuò)的。但任正非不滿足于此，立志通過(guò)研發(fā)自己的產(chǎn)品找到靠自身能力把握自己命運(yùn)的東西。1991年，華為破釜沉舟，集中全部資金和人力，開發(fā)和生產(chǎn)了華為品牌的新型程控交換機(jī)，最后產(chǎn)品研發(fā)成功并取得市場(chǎng)的認(rèn)可，自此華為走上了技術(shù)創(chuàng)新和營(yíng)銷并行的快車道，后面華為也經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次的危機(jī)，但始終在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新上敢于重金投入（在華為基本法中甚至明確了研發(fā)投入占銷售收入的最低比例），鑄就了今天的輝煌。與其同時(shí)代的眾多計(jì)算機(jī)和通信領(lǐng)域耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)，起步時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先華為，但三十年下來(lái)不僅業(yè)績(jī)規(guī)模差距巨大，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力也完全是不可同日而語(yǔ)。除了體制和管理機(jī)制的因素外，這些企業(yè)在創(chuàng)新方面的重視和實(shí)干都與華為有著巨大的差距。
又例如，大族激光在成立之初也沒(méi)有自己的核心技術(shù)，但其創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)特別注重在行業(yè)用戶里深入分析研究行業(yè)特點(diǎn)和其中潛藏的商業(yè)機(jī)會(huì)，積極研究和開發(fā)未來(lái)能幫助這些用戶獲得行業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的激光應(yīng)用產(chǎn)品，結(jié)果通過(guò)這些創(chuàng)新產(chǎn)品開拓出了原先并不存在或沒(méi)有得到充分挖掘的市場(chǎng)，取得了巨大的商業(yè)成功。傳化股份則是在公路物流這個(gè)原先屬于傳統(tǒng)的行業(yè)中不斷探索新的運(yùn)營(yíng)模式，用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)和新工具打造了一個(gè)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展潮流的新型和智能化的公路物流企業(yè)，僅用一年多的時(shí)間就較好地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。
在座同仁應(yīng)該會(huì)有人知道“摩爾定律”這個(gè)名詞，摩爾定律是由英特爾（Intel）創(chuàng)始人之一戈登?摩爾（Gordon Moore）提出來(lái)的。其內(nèi)容為：當(dāng)價(jià)格不變時(shí)，集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍。換言之，每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18-24個(gè)月翻一倍以上。這一定律揭示了信息技術(shù)進(jìn)步的速度。當(dāng)前外部行業(yè)環(huán)境變化、技術(shù)進(jìn)步真可謂是日新月異，發(fā)展優(yōu)秀的企業(yè)都有一個(gè)共性，那就是緊跟、領(lǐng)先甚至于引領(lǐng)變化，這背后的力量就來(lái)自于創(chuàng)新、持續(xù)的創(chuàng)新。反觀我們金潮自二次創(chuàng)業(yè)至今已十八年了，與我們同時(shí)起步甚至起點(diǎn)還遠(yuǎn)不如我們的曾經(jīng)的同行，目前是不是有不少規(guī)模和實(shí)力幾倍、幾十倍甚至于上百倍于我們了？為什么他們實(shí)現(xiàn)了突破和跨越式的發(fā)展、而我們幾乎還在原地踏步？
多年來(lái)公司內(nèi)部逐漸形成了一些以部分曾經(jīng)的功臣和骨干為主的既得利益小團(tuán)體，他們習(xí)慣于目前的怡然自得，不自覺(jué)中成為因循守舊生態(tài)環(huán)境的受益者和捍衛(wèi)者。眾所周知習(xí)慣成自然，我們作個(gè)假設(shè)，如果我們放任因循守舊成為我們金潮企業(yè)的主流思想，就在潛移默化中形成了一個(gè)可怕的、惡性的死循環(huán)。為了維護(hù)當(dāng)前短期狹隘的個(gè)人或小利益共同體，對(duì)內(nèi)打壓敢于創(chuàng)新的積極力量，對(duì)外聯(lián)手排擠新生力量、旨在切斷新鮮血液的輸入渠道，把各方股東和眾多開創(chuàng)者們多年來(lái)用血汗鑄就的金潮事業(yè)變異成了供少數(shù)人攫取利益的私有資源。
雖然我剛才說(shuō)的只是假設(shè)和如果，未必是普遍的現(xiàn)實(shí)，但這種最簡(jiǎn)單不過(guò)的邏輯推理足以讓我們警醒。任何因循守舊的企業(yè)，其最終的結(jié)局必然是死路一條。革新和守舊兩種力量的博弈，關(guān)乎我們事業(yè)的生死存亡、生存發(fā)展，歷史上也不乏這樣令人扼腕嘆息的前車之鑒和慘痛教訓(xùn)。以史為鑒，我們必須保持清醒的頭腦，堅(jiān)決采取直接有效的措施切斷這種邏輯環(huán)節(jié)，必須把我們金潮公司打造成一個(gè)開放的、充滿朝氣和活力的堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，必須把創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新作為公司突破性、可持續(xù)發(fā)展的支撐基石，必須旗幟鮮明而且大張旗鼓地宣傳、鼓勵(lì)、支持、重獎(jiǎng)創(chuàng)新的力量。
（三）管理理念落后，與管理機(jī)制沒(méi)有形成有效互動(dòng) 。
通過(guò)深圳之行對(duì)華為公司的近距離考察、交流和學(xué)習(xí)，以及隨后公司組織的每周兩次、近三個(gè)月的有關(guān)華為專著的培訓(xùn)和交流，可以清楚地看到在管理的各個(gè)方面，從企業(yè)核心理念的認(rèn)同和執(zhí)行力度、戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，到每個(gè)崗位員工工作的專業(yè)度和敬業(yè)度，我們都與華為以及其他國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)有著相當(dāng)大的差距。
為什么要學(xué)習(xí)華為的管理？首先，在華為成長(zhǎng)的三十年中，與其同一個(gè)時(shí)代同一片天空下的400多家通信企業(yè)大多已經(jīng)消亡，而華為是在毫無(wú)政府扶持政策和資源支持的背景下，從完全的民營(yíng)企業(yè)“小草”成長(zhǎng)為“參天大樹”。可以說(shuō)完全是在充分競(jìng)爭(zhēng)的殘酷洗禮中成長(zhǎng)起來(lái)的，我們公司的多數(shù)企業(yè)也是身處激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因此從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)具有借鑒意義；其次，華為在從“小草”長(zhǎng)成“參天大樹”的過(guò)程中，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)各種各樣的艱難險(xiǎn)阻和危機(jī)，卻屹立不倒甚至逆勢(shì)成長(zhǎng)，其成功背后的管理哲學(xué)和管理邏輯尤其值得我們深刻思考和學(xué)習(xí)。
我們認(rèn)為，除了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的決心、勇氣、奮斗和奉獻(xiàn)精神之外，更重要的是華為通過(guò)學(xué)習(xí)實(shí)踐探索總結(jié)出了適合自己又行之有效的管理系統(tǒng)。用任正非的話說(shuō)，華為的成功憑藉的是文化與制度的力量，華為在理念層面并無(wú)多少創(chuàng)新，但其理念能夠切實(shí)落地到制度與流程的層面，落實(shí)到管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。華為采取了很多變革舉措：頂層設(shè)計(jì)與摸著石頭過(guò)河緊密結(jié)合，激發(fā)活力與管控體系保持動(dòng)態(tài)平衡，等等。
在企業(yè)文化方面，華為在20多年的發(fā)展過(guò)程中，其“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀從未改變，同時(shí)更為重要的是：不僅僅企業(yè)領(lǐng)袖以此為信念這么想這么做，而且這一信念也深深根植于廣大的華為骨干的心里?？梢韵胂?，這么龐大的群體都矢志不渝、長(zhǎng)期不懈地遵循著同一種理念去工作，去奮斗，由此迸發(fā)的群體智慧和能量，還有多少對(duì)手敢于與之匹敵？
在文化與管理的結(jié)合方面，華為的骨干員工在管理的每一項(xiàng)活動(dòng)每一項(xiàng)決策的執(zhí)行上都反復(fù)體悟公司的管理原則和理念要求，通過(guò)體悟不斷改進(jìn)、優(yōu)化和完善這個(gè)管理系統(tǒng)，使文化和管理機(jī)制形成了良好的互動(dòng)。文化和機(jī)制相互推動(dòng)的結(jié)果就是打造了一個(gè)具有持續(xù)新陳代謝能力、充滿活力的管理團(tuán)隊(duì)，造就了一個(gè)人員規(guī)模日益龐大但執(zhí)行效率卻不斷提升的管理系統(tǒng)。即使現(xiàn)在達(dá)到18萬(wàn)人的龐大規(guī)模，這套有著極強(qiáng)文化感染力、競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)取意識(shí)的管理系統(tǒng)讓我們相信未來(lái)的華為仍將繼續(xù)健康快速的發(fā)展。
對(duì)比華為，我們的差距在哪？首先表現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)和文化力量的發(fā)揮上，我們不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自身就沒(méi)做到悟道和踐道，也就是說(shuō)不能站在公司使命的高度上思考本企業(yè)應(yīng)遵循的統(tǒng)一的價(jià)值觀并身體力行地踐行這個(gè)價(jià)值觀，而只憑自己的個(gè)性、喜好和感覺(jué)行事，領(lǐng)導(dǎo)這樣的思想狀態(tài)，眾多下屬會(huì)是什么樣的工作風(fēng)格可想而知。有些領(lǐng)導(dǎo)雖然有這種思想，但缺乏“布道”意識(shí)和能力，未能將核心價(jià)值觀這個(gè)道植根于管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干的心里，結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)工作很辛苦，但管理團(tuán)隊(duì)的思想沒(méi)能跟上來(lái)或著不能保持高度一致，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就難以充分凝聚，在這種情況下即使管理制度再完善，企業(yè)整體的管理效果也很難展現(xiàn)出來(lái)。
其次，差距表現(xiàn)在文化與管理機(jī)制互動(dòng)的作用上，我們不少企業(yè)，在管理的每一項(xiàng)活動(dòng)中，從采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等計(jì)劃的制定、組織的架構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置到員工的工作評(píng)價(jià)、考核和激勵(lì)機(jī)制，更多的是憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?、主觀感受和個(gè)性化的傾向，而沒(méi)有認(rèn)真考慮如何注入公司的價(jià)值觀、使命和戰(zhàn)略的要求，沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)下屬的智慧和積極性，以這種理念和思維模式建立的管理制度看起來(lái)完美，但缺乏文化土壤的支撐，難以形成一個(gè)有活力、自我提升的管理系統(tǒng)。從長(zhǎng)期來(lái)看，制度執(zhí)行的效果效率都不會(huì)理想。
（四）人力資源管理落后，團(tuán)隊(duì)活力和潛能受抑。
通過(guò)深入分析華為的成長(zhǎng)階段及不同階段的管理模式和管理狀態(tài)，我們可以看到華為的人力資源管理機(jī)制是與時(shí)俱進(jìn)、不斷改變或改進(jìn)的。在起步的頭幾年，公司采取的是靈活的組織結(jié)構(gòu)體系和運(yùn)作機(jī)制，這里面市場(chǎng)營(yíng)銷體系的“狼性”團(tuán)隊(duì)和“狼性”文化得到淋漓盡致的發(fā)揮，為華為的原始積累立下汗馬功勞；在達(dá)到一定規(guī)模進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，為了快速提升競(jìng)爭(zhēng)力、盡快縮小與國(guó)外更強(qiáng)對(duì)手的差距，華為毅然采取了將這支立下汗馬功勞的雄獅之旅全面換血的壯士斷腕的變革舉措：市場(chǎng)部集體辭職同時(shí)全部重新競(jìng)爭(zhēng)上崗，公司根據(jù)個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮臼袌?chǎng)發(fā)展需要，先批準(zhǔn)辭職報(bào)告，后馬上實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗。
這一變革發(fā)生在1996年，在當(dāng)時(shí)放在絕大多數(shù)中國(guó)和美國(guó)的公司都是想都不敢想。因?yàn)闊o(wú)法預(yù)計(jì)這樣的人事“地震”會(huì)帶來(lái)什么嚴(yán)重后果。華為為什么要這么做？軍人出身的任正非研究了甲午戰(zhàn)爭(zhēng)慘敗的原因，當(dāng)時(shí)北洋水師全力備戰(zhàn)，但南洋水師和朝廷諸臣都作壁上觀，希望借此機(jī)會(huì)消耗李鴻章的實(shí)力。（這與我們部分企業(yè)個(gè)別部門存在的怪象是否有驚人的相似之處呢？）以史為鏡，任正非對(duì)組織內(nèi)部的抱團(tuán)、對(duì)外排擠等危及組織整體活力和戰(zhàn)斗力的現(xiàn)象抱有高度警惕，因此干部頻繁輪崗、能上能下的人力資源管理機(jī)制及隨后的華為基本法成為華為二次創(chuàng)業(yè)階段的主要管理手段和管理思想。市場(chǎng)部集體辭職事件在華為最終不僅沒(méi)引起任何騷動(dòng)，反而變成了一場(chǎng)凝聚團(tuán)隊(duì)的誓師活動(dòng)，現(xiàn)在回頭看，此舉顯然是極富遠(yuǎn)見(jiàn)的：華為藉此充分釋放了組織的活力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，大幅拉開了與國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際對(duì)手的差距。
在二次創(chuàng)業(yè)后期的2007年，真正能成為華為對(duì)手的幾乎只有兩家：愛(ài)立信和思科。然而從2006年開始，全球電信行業(yè)整合加劇，阿爾卡特與朗訊，諾基亞與西門子等都展開了合并。如何應(yīng)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)局面？2007年，華為又上演了一出近7000人的“辭職門”事件，這個(gè)事件本質(zhì)上也是華為人力資源管理的一次重大變革。通過(guò)這個(gè)變革，公司解決了一大批老員工待遇高、占著位子但干勁不足、論資排輩現(xiàn)象等問(wèn)題，讓資歷淺但有干勁的員工看到了希望，最終使公司做到了在規(guī)模已經(jīng)很龐大的情況下仍能夠持續(xù)保持激活狀態(tài)。在這一階段，華為重點(diǎn)引入了IBM等西式制度與流程的管理理念和方法，并藉此將華為帶向了全球化的管理軌道。從2007到2017，我們看到，華為再次實(shí)現(xiàn)了第三輪快速發(fā)展。
對(duì)比華為的每一個(gè)階段，我們各下屬企業(yè)都有著或大或小的差距：我們不少企業(yè)產(chǎn)值一直在幾千萬(wàn)徘徊，從未越過(guò)億元這道坎。和華為的初創(chuàng)期比較，最明顯的差別是我們的銷售團(tuán)隊(duì)缺乏足夠的“狼性”精神，和華為二次創(chuàng)業(yè)階段比較，華為在體量較大時(shí)出現(xiàn)過(guò)的管理僵化、缺乏活力、小團(tuán)體體意識(shí)等我們也或多或少都存在。
人是一切問(wèn)題的根源，我們與優(yōu)秀企業(yè)的諸多差距在很大程度上是源于人力資源管理水平的差距。我們?cè)诜浅ｊP(guān)鍵的選人、用人、留人等環(huán)節(jié)存在“短板”，使我們團(tuán)隊(duì)的奮斗精神和創(chuàng)新力量未能占據(jù)主導(dǎo)文化地位，因而團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力和潛能未能充分發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展速度緩慢，并喪失了多次快速發(fā)展的難得機(jī)遇。要知道，華為也是在一沒(méi)技術(shù)，二沒(méi)客戶關(guān)系資源的情況下起步的，分析華為的成長(zhǎng)史，我們發(fā)現(xiàn)，每到公司發(fā)展轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時(shí)段，華為都適時(shí)采取了針對(duì)性極強(qiáng)的人力資源變革方案，才續(xù)寫了華為今天的輝煌。
當(dāng)下，我們金潮也到了一個(gè)非常重要的發(fā)展轉(zhuǎn)折期。面對(duì)外部腥風(fēng)血雨的慘烈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，面對(duì)內(nèi)部危機(jī)意識(shí)、使命意識(shí)、奮斗精神的缺失，面對(duì)我們創(chuàng)新能力的嚴(yán)重不足，面對(duì)我們管理理念與管理機(jī)制互動(dòng)中暴露出來(lái)的效率低下，為了公司能夠生存和可持續(xù)發(fā)展，我們應(yīng)該如何抉擇？我想答案是不言而喻的，那就是我們需要變革，我們必須變革，而且我們必須痛下決心、采取堅(jiān)決有效的手段和措施實(shí)施人力資源變革！
三、人力資源變革的目標(biāo)、實(shí)施要點(diǎn)和組織方案
（一）人力資源變革的目標(biāo)
全面提升各下屬企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和全體股東的投資回報(bào)率，確保公司“二五”規(guī)劃突破式發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；建立以價(jià)值、績(jī)效、貢獻(xiàn)為主要導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配機(jī)制，有效激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的奮斗意識(shí)、進(jìn)取精神和團(tuán)隊(duì)潛能；建立人力資源管理的準(zhǔn)則，明確相關(guān)管理政策，使公司總部及各下屬企業(yè)持續(xù)處于干部能上能下、優(yōu)勝劣汰，機(jī)會(huì)向價(jià)值創(chuàng)造者和貢獻(xiàn)者傾斜的激活狀態(tài)。
（二）實(shí)施要點(diǎn)
1、明確三層角色定位：
高層要有事業(yè)心，中層要有進(jìn)取心，基層要有責(zé)任心。如果把企業(yè)比作一個(gè)人，那么高層就是大腦，要多“想”，多思考事業(yè)如何做強(qiáng)、做大、做久的行之有效的方法，出主意，用干部；中層就是軀干，要多“忙”，要盡善盡美地忙好承上啟下、完成目標(biāo)、理解上級(jí)、幫助部下，做好堅(jiān)挺的中流砥柱；基層骨干和一線員工就是手腳，要多“做”，負(fù)責(zé)任地把事做實(shí)，也就是老老實(shí)實(shí)做人，踏踏實(shí)實(shí)做事。
高層要“盯住面、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”：
盯住面：對(duì)內(nèi)要時(shí)刻關(guān)注公司整體發(fā)展態(tài)勢(shì)，要有統(tǒng)馭全局的氣場(chǎng)和智慧，對(duì)于組織內(nèi)部發(fā)生的問(wèn)題，都要有系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，善于從蛛絲馬跡中發(fā)現(xiàn)大問(wèn)題的隱患，善于消弭問(wèn)題于無(wú)形之中；
定戰(zhàn)略：對(duì)外要有叱咤風(fēng)云、勇立行業(yè)潮頭的魄力和膽識(shí)，要有對(duì)行業(yè)大勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了然于胸的清晰判斷，具備前瞻性的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)術(shù)手段，成為真正令人信服、眾望所歸的優(yōu)秀掌舵人；
帶隊(duì)伍：要有慧眼識(shí)珠的識(shí)人能力和海納百川的用人胸懷，搭好班子，帶好隊(duì)伍。
中層要“盯住線、做教練、要結(jié)果”：中層既是高層思想及戰(zhàn)略的貫徹者，又是基層操作執(zhí)行的指導(dǎo)者，所以既要有戰(zhàn)略大局觀、清晰自己的分工定位所在，又要堅(jiān)決克服本位主義、與別的工作線全力配合。
盯住線：在此基礎(chǔ)上要時(shí)刻盯住自己的一畝三分地，要精耕細(xì)作，及時(shí)溝通協(xié)調(diào)各種矛盾問(wèn)題，確保這條線上每個(gè)環(huán)節(jié)銜接緊密、配合流暢；
做教練：要做好教練、指導(dǎo)好部下。下達(dá)指令只是開始，而不是過(guò)程，更不是結(jié)果。缺少指導(dǎo)的下屬是很難完成預(yù)期任務(wù)的，一位優(yōu)秀的中層管理者必然是一位能夠培養(yǎng)出眾多頂梁柱人才的優(yōu)秀教練；
要結(jié)果：管理到位的目的在于獲得一個(gè)預(yù)期結(jié)果，而能夠?qū)芾磉^(guò)程進(jìn)行全程關(guān)注的就是中層。既不能為了過(guò)程而過(guò)程，也不能對(duì)基層說(shuō)“我只管結(jié)果，不管過(guò)程”。掌控過(guò)程，關(guān)注結(jié)果，是對(duì)中層的基本要求。
基層要“盯住點(diǎn)、練功夫、守標(biāo)準(zhǔn)”：
盯住點(diǎn)：就是盯住本職崗位工作。每個(gè)分工角色各有重點(diǎn)，我們的基層骨干和一線員工的重點(diǎn)不是整天談?wù)摴緫?zhàn)略，而是如同工匠精神所倡導(dǎo)的那樣要心無(wú)旁騖、精益求精地把自己手頭的具體工作做到完美和極致。有人說(shuō)，這樣盯下去，員工就完全成了螺絲釘了。這是對(duì)成長(zhǎng)的誤解：一個(gè)做事不認(rèn)真，連自己的工作都不能盯住的人能有成長(zhǎng)嗎？蒙牛的一位副總曾坦率地說(shuō)：“我今天成為副總裁，很多人說(shuō)我很優(yōu)秀，其實(shí)，我覺(jué)得，我當(dāng)普通員工的時(shí)候就很優(yōu)秀，我刷奶瓶子都比他人刷得快得多！”
練功夫：崗位技能就是我們的功夫，需要天天練、時(shí)時(shí)練，一刻不放松。我們基層骨干和一線員工要想高質(zhì)量、高效率做好本職工作、獲得預(yù)期效果，完全靠技術(shù)是不可能的、完全靠小聰明是不可能的，必須把做事的方式當(dāng)成一門功夫來(lái)練才行。我們做的都是具體的事情，觀點(diǎn)的思考會(huì)少一些，但具體到事情處理，功夫差的和功夫深的人處理起來(lái)就是不一樣，要有真功夫、才可脫穎而出。
守標(biāo)準(zhǔn)：紀(jì)律是對(duì)人行為的約束，標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)做事過(guò)程的基本要求。遵守規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)是基層骨干和一線員工的基本角色要求。我們歡迎大家提出有創(chuàng)意的合理化建議，但我們反對(duì)整天質(zhì)疑并抵抗既定標(biāo)準(zhǔn)的言論和行為。如果任何基層骨干和員工都可以對(duì)不理解的制度標(biāo)準(zhǔn)不執(zhí)行，那不成了烏合之眾了嗎？我們產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中是否能夠確保安全、提升質(zhì)量、降低成本，公司是否具有贏利能力，絕大程度上來(lái)自于我們基層骨干和一線員工的日常工作行為是否真正做到了一切嚴(yán)守規(guī)范、嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)。
需要特別強(qiáng)調(diào)的是，無(wú)論處于哪個(gè)層面，只要你是帶團(tuán)隊(duì)（無(wú)論大?。杏浽谧龊萌粘９ぷ鞯耐瑫r(shí)，一定要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)可用之才，通過(guò)不斷加壓、錘煉，使他們一次又一次地成長(zhǎng)、成熟，只要是人物，就能打造出來(lái)！你只要培養(yǎng)出了優(yōu)秀的接任者，你必然會(huì)很快被晉升到更高的平臺(tái)。同樣，無(wú)論處于哪個(gè)層面，只要你用心學(xué)習(xí)、踏實(shí)工作、自我提升、績(jī)效顯著，定會(huì)入伯樂(lè)的法眼，成為有待培養(yǎng)的可用之才。
2、打通三條流動(dòng)渠道：
“問(wèn)渠哪得清如許，為有源有活水來(lái)。”我們要打通外引、內(nèi)培和末位淘汰三種人才流動(dòng)渠道，打造充滿活力的“人才梯隊(duì)”?！叭瞬盘蓐?duì)”建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略工程，更是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在座各企業(yè)、各部門“一把手”是你所在單位人力資源的第一責(zé)任人。我們首先要統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)，深刻理解“人才梯隊(duì)”建設(shè)的重要性和深遠(yuǎn)意義，全力規(guī)劃實(shí)施好各自范圍內(nèi)的人力資源工作，并采取外引、內(nèi)培、末位淘汰并舉的方式。
外引：就是對(duì)外招聘，招才引智。我們要有虛懷若谷、海納百川的氣度和格局，利用所有人脈資源、廣招業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才加盟我們，包括能夠引領(lǐng)公司健康快速發(fā)展的高素質(zhì)、高水平、專業(yè)化的中高層管理人才，也包括專業(yè)型技術(shù)人才、工匠型、技師型的“藍(lán)領(lǐng)”人才，并且對(duì)新入職的人才要禮遇有加、提供平臺(tái)、全力支持，讓他們可以無(wú)任何后顧之憂地盡情發(fā)揮自己的價(jià)值，確保人才“招得進(jìn)、留得住、用得好”，最終實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人“雙贏”。
內(nèi)培：各企業(yè)、各部門、各團(tuán)隊(duì)的一把手是你所負(fù)責(zé)工作模塊上人力資源第一責(zé)任人，我們要像“伯樂(lè)相馬”那樣，善于發(fā)現(xiàn)和舉薦人才，更要用賽馬的方式敢于任用人才，也要通過(guò)輪崗、晉升等多種方式有效激活人才的巨大潛能。各級(jí)干部要言傳身教培養(yǎng)人才，以確保手下都成為精兵強(qiáng)將、能夠獨(dú)擋一面，能夠攻城掠地、所向披靡。公司將把發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)內(nèi)部人才作為評(píng)價(jià)干部能力水平的一項(xiàng)重要考核內(nèi)容。
末位淘汰：公司將全方位、不留死角地推行末位淘汰，為干部隊(duì)伍建設(shè)搭建起“公平、開放、競(jìng)爭(zhēng)”的平臺(tái)，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制提升廣大干部員工的危機(jī)意識(shí)，積極營(yíng)造“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，晉升看能力，收入憑貢獻(xiàn)”的氛圍，對(duì)德不配位、才不配位、思想意識(shí)長(zhǎng)期不到位的干部和員工，總公司和各企業(yè)必須下定決心盡快予以調(diào)整和淘汰，徹底凈化干部員工隊(duì)伍。
3、倡導(dǎo)三種特色文化：
奮斗者文化：要在全體干部員工當(dāng)中積極倡導(dǎo)“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的“奮斗者文化”，大力弘揚(yáng)“嗅覺(jué)敏銳、不屈不撓、奮不顧身、敢打敢拼、群體奮斗”的“狼性”精神，堅(jiān)決推行去“不”字文化。去除“這事我沒(méi)法做”，“這不是我的錯(cuò)”，“這事和我沒(méi)關(guān)系”，“這個(gè)事我不在行”等等以“不”字當(dāng)借口，工作互相推諉扯皮、不思進(jìn)取的不良傾向，叫響“保證完成任務(wù)”的口號(hào)，樹立以公司利益或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為重的勇于擔(dān)當(dāng)?shù)木?，積極主動(dòng)地開展工作，讓主動(dòng)意識(shí)、勇于擔(dān)當(dāng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神成為我們金潮文化的主流，著力打造“面對(duì)困境臨危不亂，鎖定目標(biāo)鍥而不舍，不達(dá)目的誓不罷休，團(tuán)結(jié)協(xié)作和諧共生”的“狼性”團(tuán)隊(duì)，積極踐行“奮斗成就夢(mèng)想，創(chuàng)新引領(lǐng)突破，卓越擁抱未來(lái)”核心價(jià)值觀，牢固樹立“公司的事情就是我的事情”的主人翁思想，進(jìn)一步增強(qiáng)干部員工勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任心和歸屬感。去“不”字文化就是去除“非奮斗者”文化，不想成為奮斗者的干部和員工，就不是真正的“金潮人”，在此次變革過(guò)程中勢(shì)必將會(huì)被奮斗者團(tuán)隊(duì)淘汰出局。
專職者文化：即專業(yè)化加職業(yè)化。只有積極主動(dòng)的工作熱情還不夠，我們的管理干部還要在專業(yè)化和職業(yè)化上實(shí)現(xiàn)重大轉(zhuǎn)變或提升。為什么說(shuō)“重大”二字，參加過(guò)深圳和杭州培訓(xùn)學(xué)習(xí)的管理干部都應(yīng)該清楚，我們?cè)诼殬I(yè)化和專業(yè)化上與優(yōu)秀企業(yè)有多大差距。特別是在職業(yè)化方面，我們不少企業(yè)的管理層存在思想誤區(qū)：大事小事，自己懂的和不懂的事，都要求下屬按自己的方式或標(biāo)準(zhǔn)去做，或者決策時(shí)過(guò)于依賴自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，這么做一方面嚴(yán)重抑制了團(tuán)隊(duì)智慧和潛能的發(fā)揮，另一方面也制約了員工隊(duì)伍職業(yè)化和專業(yè)化的發(fā)展和提升，而職業(yè)化和專業(yè)化顯然是國(guó)際國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)做強(qiáng)、做大的必經(jīng)之路。
因此，各企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要在職業(yè)化和專業(yè)化上及時(shí)轉(zhuǎn)變思路，改變領(lǐng)導(dǎo)方法，要想辦法創(chuàng)造環(huán)境，讓下屬有施展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，要看到下屬的成功才是自己最大的成功，這一點(diǎn)是我們金潮今后鼓勵(lì)的管理思想和方向。為此，各企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)要認(rèn)真學(xué)習(xí)體會(huì)綱要的文件精神，跟國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)以及同行中的優(yōu)秀企業(yè)對(duì)比分析找差距找“短板”，結(jié)合自身的具體情況，從實(shí)際出發(fā)，在實(shí)踐中不斷探索總結(jié)本企業(yè)的職業(yè)化和專業(yè)化的管理模式。
在職業(yè)發(fā)展通道方面，我們主要考慮在兩個(gè)方向建立人才梯隊(duì)，一個(gè)是管理方向，一個(gè)是技術(shù)專家方向。在管理方向上，我們提倡通過(guò)一職多能，一崗多職等方式培養(yǎng)綜合型復(fù)合型的管理人才；在技術(shù)專家方向，我們提倡通過(guò)專注、專業(yè)、工匠精神，結(jié)合我們的價(jià)值分配機(jī)制，培養(yǎng)更多富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的技術(shù)專家。為更好更快提升員工的專業(yè)水平和能力，公司將根據(jù)每個(gè)崗位的特點(diǎn)制定崗位分級(jí)制度，即同一崗位設(shè)置不同級(jí)別，根據(jù)任職者專業(yè)水平和實(shí)際工作能力確定其相應(yīng)的崗位級(jí)別，不同級(jí)別的薪酬也會(huì)拉開一定差距。
通過(guò)職業(yè)化和專業(yè)化，我們給所有員工創(chuàng)造一個(gè)好的發(fā)展空間和成長(zhǎng)氛圍，一方面增加員工的成就感和精神歸宿感，另一方面也為公司的快速發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)。
績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)文化：我們?cè)诰V要文件提到了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)淘汰政策和選拔干部的“賽馬”機(jī)制，韓非子?顯學(xué)中說(shuō)“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。人力資源變革工程是涉及公司全方位、全員的系統(tǒng)工程，干部和員工之間的角色關(guān)系將是一種動(dòng)態(tài)的變化關(guān)系。有績(jī)效、有能力的普通員工應(yīng)該被發(fā)掘、被重用、被提拔成骨干、干部甚至高管；沒(méi)有績(jī)效、沒(méi)有能力的干部自然而然將被降級(jí)、免職，這也是一種公平、公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)法則。我們的目的就是通過(guò)建立干部隊(duì)伍的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使我們金潮的企業(yè)始終處于激活狀態(tài)，持續(xù)保持足夠的生命力和戰(zhàn)斗力，只有如此我們金潮的企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期生存和發(fā)展。好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境離不開合理的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配機(jī)制，綱要的價(jià)值評(píng)價(jià)原則強(qiáng)調(diào)了績(jī)效導(dǎo)向，這里的績(jī)效不僅包括了經(jīng)濟(jì)效益，即直接為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，還包括了責(zé)任結(jié)果，即工作是否按時(shí)有效地完成職責(zé)要求及工作的最終結(jié)果。
要建立行之有效的績(jī)效管理體系，各企業(yè)需要通對(duì)不同層級(jí)管理干部實(shí)行不同的考核重點(diǎn)，以更好地落實(shí)其責(zé)任結(jié)果，使公司的近期和長(zhǎng)期目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn)；更重要的是，各企業(yè)要堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)價(jià)制度不動(dòng)搖，對(duì)達(dá)不到績(jī)效目標(biāo)的，要堅(jiān)決實(shí)行降職、免職或辭退。
（三）組織方案
為有計(jì)劃、有步驟，扎扎實(shí)實(shí)地推進(jìn)人力資源變革，公司成立由我任組長(zhǎng)，副總裁李凌云、總裁助理苑永海、行政人事總監(jiān)陳新勝、財(cái)務(wù)總監(jiān)溫立麗為成員的人力資源變革領(lǐng)導(dǎo)小組，由股份公司行政人事中心按照《山東金潮人力資源變革實(shí)施推進(jìn)計(jì)劃》組織實(shí)施。
四、幾點(diǎn)要求
（一）立足發(fā)展大局，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。
思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，認(rèn)識(shí)是行動(dòng)的動(dòng)力。解決好思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題，就是解決好方向和動(dòng)力問(wèn)題，就是解決最根本性的問(wèn)題。
眾所周知，國(guó)與國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)，落后就要挨打；企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，落后就會(huì)被淘汰出局，這就是殘酷的生存法則。全體金潮同仁必須清醒地認(rèn)識(shí)到當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈程度，以及對(duì)比華為等優(yōu)秀企業(yè)我們明顯存在的巨大差距，切實(shí)領(lǐng)會(huì)公司決策層為什么必須啟動(dòng)人力資源變革的良苦用心。
“革命”一詞最早見(jiàn)于《周易?革卦?彖傳》：“天地革而四時(shí)成，湯武革命，順乎天而應(yīng)乎人?！北玖x指變革天命，后詞義擴(kuò)大，泛指重大革新。 公司這次人力資源變革是前所未有的重大舉措，事關(guān)每個(gè)企業(yè)的生死存亡、事關(guān)金潮大業(yè)的興衰成敗，與每個(gè)干部員工息息相關(guān)。因此，各級(jí)干部必須以“革命”的精神，從思想上深刻領(lǐng)悟其重大意義，始終與公司決策保持高度一致，全力以赴地?fù)碜o(hù)變革、支持變革，投身變革，就像“鷹的重生”那樣，經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)而痛苦的磨練、蛻變，脫胎換骨，重獲新生；恰如“鳳凰涅?”那樣，不畏痛苦、義無(wú)返顧、執(zhí)著追求、提升自我、浴火重生。要求全體同仁要徹底打消一切不利于人力資源變革和人才梯隊(duì)建設(shè)的思想、言論和行為。因?yàn)楣緞e無(wú)選擇，那也意味著我們?nèi)w干部員工也沒(méi)有選擇。這是公司各股東根本利益所在，也是絕大多數(shù)金潮同仁的利益和希望所在。我們每一位都要認(rèn)真考慮清楚，是發(fā)自內(nèi)心擁護(hù)、積極主動(dòng)投身于這項(xiàng)工作還是依舊固步自封、被動(dòng)應(yīng)付呢？我打心里不希望任何一位同仁掉隊(duì)，因?yàn)槲蚁Ｍ覀円粋€(gè)都不能少。但這取決于每個(gè)人自己的選擇。
（二）廣泛宣傳發(fā)動(dòng)，精心組織實(shí)施。
要求各企業(yè)各部門必須組織全體同仁認(rèn)真學(xué)習(xí)《人力資源發(fā)展及管理政策綱要》，切實(shí)領(lǐng)會(huì)綱要的精神內(nèi)涵和規(guī)則規(guī)范。在此基礎(chǔ)上要廣泛宣傳，大造聲勢(shì)，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，教育引導(dǎo)干部員工深刻理解“人力資源變革”的重要性和深遠(yuǎn)意義，排除一切干擾、沖破重重阻力，積極營(yíng)造“關(guān)心變革、支持變革、參與變革”的濃厚氛圍，為“變革”鳴鑼開道，保駕護(hù)航，確保人力資源變革善始善終、穩(wěn)步推進(jìn)、卓有成效，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。
要求行政人事中心要立即進(jìn)入推行變革的工作狀態(tài)，組織專人深入到各企業(yè)，分別與總經(jīng)理共同研討并確定企業(yè)組織架構(gòu)、部門職能定位及管理團(tuán)隊(duì)成員。各職能部門負(fù)責(zé)人、下屬企業(yè)總經(jīng)理要以高度的使命感深入思考本企業(yè)存在的管理問(wèn)題，結(jié)合本綱要的精神和原則，按照人力資源變革實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)度要求，積極、主動(dòng)、穩(wěn)妥地推進(jìn)本單位的人力資源變革工作。要嚴(yán)格執(zhí)行公司的相關(guān)規(guī)章制度，從大處著眼、細(xì)處入手，在用人方面，要大膽地突破傳統(tǒng)的思維定式，摒棄長(zhǎng)期積淀的各種弊端，打破僵化的思想禁錮，激活人力資源潛能，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的“正能量”。
（三）令行禁止，嚴(yán)肅紀(jì)律。
任何一場(chǎng)變革必然觸及一部分人的利益，推進(jìn)過(guò)程中抵觸情緒甚至阻力在所難免，這也是我為什么要親自掛帥指揮此次變革的原因。
要求全體干部員工增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不斷自我學(xué)習(xí)和自我提升，要開闊心胸、放大格局，要擺正心態(tài)、正確定位，要自我加壓、率先突破。此次變革是事關(guān)公司生死存亡的歷史大計(jì)，任何阻撓變革的言論和行動(dòng)都將被嚴(yán)厲禁止，這是公司紀(jì)律的底線，不可觸碰，否則一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論涉及何人、職位多高、資歷多老，公司將立即采取有效而直接的措施予以調(diào)整和清退。
各位金潮同仁，風(fēng)正時(shí)濟(jì)，自當(dāng)揚(yáng)帆破浪；任重道遠(yuǎn)，更需策馬加鞭！希望全體金潮同仁在這一重要的人力資源變革中勇于挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限，在這一公平的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)上展現(xiàn)自我、脫穎而出。所謂“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，只要你是有能力的奮斗者，公司就會(huì)提供任憑你盡情發(fā)揮的舞臺(tái)。
實(shí)施人力資源變革，事關(guān)全局，意義深遠(yuǎn)；使命光榮、責(zé)任重大。要求各企業(yè)、各部門要按照公司的統(tǒng)一部署，進(jìn)一步強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)、改革意識(shí)和突破意識(shí)，進(jìn)一步解放思想、更新觀念、振奮精神、敢闖敢試、全力以赴、強(qiáng)力推進(jìn)，確保人力資源變革順利穩(wěn)步實(shí)施，取得實(shí)效，為實(shí)現(xiàn)“二五”規(guī)劃確立的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，全力開創(chuàng)金潮各項(xiàng)事業(yè)突飛猛進(jìn)、突破跨越的新局面而努力奮斗！
